3年暴亏80亿后，往时超市“巨无霸”，要打一场翻身仗
临近春节，最热闹的地方除了车站就是超市。
深圳、珠海的山姆以及Costco，接连被挤爆，十几万人的购物大潮，堪比一个小春运。
胖东来不出意外又成了“热搜钉子户”：#胖东来一件羽绒服仅赚3毛钱#、#河南大雪胖东来在门口给顾客身上扫雪#等词条不断。
在这波热潮中，祖国第二大超市也传出了好消息：上个月底，永辉发布了2023年业绩预告，预计亏损13.4亿元。
亏损13.4亿为什么算好消息？
因为和2022年相比，永辉已经减亏14.2亿元。
去年这个时候，老板张轩松还在含泪哭诉：我打赢了所有对手，没想到最终却输给了时代！
经过一年的努力(Effort)，永辉已经有了重新站起来的趋势。
回看永辉这几年，为了跟时代与同行竞争，3年暴亏80亿，“败光”了过去6年的净利润。
经过玩命折腾，把所有的风口和坑都踩一遍后，永辉也成了超市界的转型试验品，给整个行业上了一课。
01 超市一哥的赚钱秘籍，都失灵了永辉曾经是祖国超市行业的顶流，就连我国有关部门都希望(Hope)能让“永辉模式”席卷全国。
曾经这么牛的永辉，为何连年亏损，越混越惨？
正如张轩松所言，从不躺平的永辉，输给了时代，曾引以为傲的两个赚钱秘籍都失灵了。
首先，引流爆款被攻破。
永辉之所以能有现在的江湖地位，靠的是生鲜引流，日百赚钱。
作为祖国“农改超”的开创者，它第一个在超市里摆上最鲜的肉蛋蔬菜，还占了超市一半以上的面积，并把营业时间提前到了早上(Morning)6点半，和早市抢大爷大妈。
只用了3年，永辉就有了50家门店，还在2010年上市，很多年都是生鲜超市第一名。
直到2017年盒马鲜生的诞生。
作为新零售的代表，盒马线上线下一起发力，以“每四天开店”的速度攻克全国各大城市，打得永辉措手不及。
正是在这一年，永辉利润首次大幅下滑，同比暴跌40.8%。
自此之后，永辉被逼走上了“烧钱创新，创新失败(Failure)”的死循环。
吸引不来用户，赚不到钱，创新的业态还在不断烧钱。
其次，性价比优势失灵。
为了打出极致性价比，永辉想方设法压低上游的成本，通过入股、自建配送中心来尽可能减少生鲜环节的各种损耗。
通过多种采购模式+生鲜加工提效降损+供应链上下游深度合作+行业领先的结款速度”的组合拳，永辉的生鲜价格低于市场价的10-20%。
拿捏住成本就掌握定价权，永辉的生鲜价格比菜市场还低，很快就征服了全国的家庭主妇。
但极致压缩后的低价，也意味着利润率低。
每日优鲜创始人徐正曾把这种赚辛苦钱的方式称作“撅屁股捡钢镚”，难就难在必须得时刻撅着，稍一喘息钢镚就被别人捡走了。
事实证明确实如此，随着社区团购和互联网买菜的兴起，永辉四面楚歌。
居民门口不仅有钱大妈、明康汇、锅圈食汇等，还有盒马、朴朴、叮咚等，线上还有拼多多和各种直播间虎视眈眈。
风口最热时，拼多多和美团都飙升到了1000亿的体量，兴盛优选也有几百亿。
他们(They)可以疯狂烧钱补贴，但“撅屁股捡钢镚”的永辉，却没有烧钱的基础。
两大杀手赚钱锏失灵，让永辉深陷亏损泥潭。
02 一年暴亏40亿背后，永辉踩了两个大坑过去两年里，超市业态持续陷入低迷和至暗时刻。
昔日的超市巨头家乐福，半年关店106家，在破产的边缘徘徊；
华润万家也在不断缩小业务版图，先后撤出首都、山东等地的市场。
“民营商超第一股”的步步高，去年因持续亏损易主国资。
不少位列祖国超市百强榜单的企业，都一步步走向衰败。
有时代变迁的因素，也有固步自封的固执，而属于永辉的，则更多是变革失败(Failure)的遗憾。
这些年永辉的转型实验总是失败(Failure)，刀哥觉得是其踩了两个坑。
第一个坑：懂创新，但不懂用户
早期的永辉，变革创新靠的是老板亲自下场做调研，转型的目标也是根据顾客需求制定的。
但近几年，永辉转型是被同行逼的，过程中考虑更多的是风口赛道，原本更该被重视的顾客需求和实际的落地执行，反而被当成了细枝末节。
比如超级物种，既想做超市还想卖餐饮，线上业务也舍不得放下，最终用户的体验感极差。
有网友吐槽，在超级物种买一斤龙虾要99元，加工费另算却还吃不饱，超市部分只有不到300平米大小，东西买不全不说，还要和线上业务的拣货员争抢空间。
原永辉超市董秘张经仪在接受媒体采访时曾说：“大家做事喜欢拍脑袋，最后发现拍脑袋错了。”
拍脑袋做决定的后果就是，赔了夫人又折兵，钱花了罪受了用户也没留住。
第二个坑：复制爆款，没学到精髓
今年(This Year)以来，深圳新开的山姆和Costco，都给了市场巨大的震撼。
明明喊着线下商超不行了，它们(They)却能带来16万人的盛况，甚至吸引香港人来甚至扫货。
早期的时候，永辉的仓储店也学过山姆河Costco，但除了便宜没有学到仓储店的精髓。
正宗的Costco的仓储店模式，是只有会员才能享受低价，产品种类不多却极其精准，以量压价，最终让会员形成极高的粘性。
而永辉的仓储店，任何人都能进店，哪怕只买一件商品也是批发价。产品没有会员定制属性，目的实际上是跟社区生鲜抢用户，升级版的会员店，被永辉学成了换掉名字的价格战。
这样的打法让永辉仓储店的毛利率不超过10%，比收会员费的costco还要低约4%，从自救灵药变成了慢性毒药。
不懂用户和盲目学习，都是商业大忌，这也使得永辉3年亏掉了6年的利润。
03 科技(Technology)对商业的祛魅，才是永辉们的真挑战2021年，时任永辉超市董秘张经仪辞职时说，“我们(We)正在下山，恢复体能，更新装备，重整后勤。”
这句话里藏着永辉逐渐扭亏的原因：把护城河修的更深。
这些年看起来很败家的永辉，也在悄悄算自己的“翻身账”。
第一笔账：烧4.8亿搞研发，做供应链王者
说起亏损，大家第一反应都是不赚钱了，其实永辉是把钱花在刀刃上了。
从2020年开始，线上买菜已经成了很多用户的习惯，为此永辉也不得不在数字化上面加大投入。
在亏损最严重的这几年里，永辉的财报里增加了一项研发费用。
从研发费用的结构来看，4.3亿里有3.9亿都是职工薪酬，大概率是因为新招了很多程序员来研究数字化。
且这部分研发费用还在逐年增加，2022年永辉的这比费用是4.8亿左右，到了2023年全年，永辉的科技(Technology)投入达到6.7亿元。
这些研发费用和互联网大厂相比，确实少得可怜，但对于全靠抠搜才能赚钱的零售行业来说，是非常大的变量。
这笔钱的背后支撑的，则是永辉推动推进全渠道数字化的愿望。
其实，在渠道、供应链上永辉向来很舍得花钱。
比如它为了去中间商，花1.2亿建的物流中心，前期投入虽高，此后的运输成本却降到了最低。
为了将低标准的生鲜体系升级为工业化链条，永辉在15年里投入了超过50亿。
从目前(Currently)的效果看，这笔“翻身账”花的很值。
第二笔账：想要翻身，得先翻新
过去三年，永辉的创新打法不仅没帮永辉打败对手，反倒让它比同行摔得更惨。
但永辉并没有停止创新和折腾，努力(Effort)把过去走歪的路掰回来。
在超级物种、mini超市、仓储超市失败(Failure)后，永辉又开出一系列“城市旗舰店”。
旗舰店主打“一店一议”，核心就是根据门店所在区域、商圈做出针对性的规划。
比如在上海通河门店，不仅有儿童桌球和投篮机，还有为儿童设计的购物小黄车；
安徽旗舰店有超大停车场；
福州滨江金榕店的设置了围炉煮茶专区。
无论是增加研发经费还是翻新店面，都是永辉不得不花的钱。
在不断烧钱的情况下，永辉2023年能减亏14.2亿元，可见下山之路走得还算顺。
如今的线下商场，无论是像胖东来搞服务，还是像山姆会员玩爆款，本质都是流量的争夺战。
但争夺流量的前提是有自己的引流利器，永辉过去的生鲜和性价比优势失灵后，急需一个新的杀手锏。
这个过程中，花钱磨刀是必须要做的。
激烈的战场上，谁的刀刃更锋利，谁就能收获更多。
结语：20年前的商超之王，是家乐福和大润发等大卖场，它们(They)无论在哪个城市开店都能享受到诸多特权，最好的位置，最低的租金。
之后永辉的出现，打破了传统商超和生鲜的壁垒，成为新的超市巨无霸。
互联网入局后，新零售和社区团购，抢走了永辉们的光环。
但最近几年，会员制仓储的模式爆火，让传统商场超模式不断被唱衰。
但永辉模仿盒马的超级物种，被称为新零售最经典的失败(Failure)案例。
超级物种主打高端，在福州首店租金每天就要10元钱/平，是一般地段的5倍以上，到上海也是选最高端的商圈入驻。
很明显，这和主打供应链和性价比的永辉格格不入。
永辉的转型实验说明一个问题：能称王的从不是某种商业模式，无论是哪种业态，谁能搞定用户，谁就是现在王。
与其复制别人的业态，不如放大自己的优势搞定用户。
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